Auswirkungen der digitalen Transformation und Industrie 4.0 auf die betriebliche Ausgestaltung des Controlling aus Sicht von Industrieunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung in die Thematik
1.2 Problemstellung
1.3 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Das Controlling
2.1 Grundlagen
2.1.1 Entwicklung des Controllings
2.1.2 Definition des Begriffes „Controlling“
2.1.3 Operatives und strategisches Controlling
2.2 Funktionen des Controllings
2.3 Ausgewählte Instrumente des Controllings
2.4 Rollenbild und Kompetenzprofil des Controllers

3 Industrie 4.0
3.1 Annäherung an den Begriff Industrie 4.0
3.1.1 Herkunft des Begriffs und Stand der Forschung
3.1.2 Plattform Industrie 4.0
3.1.3 Definition des Begriffs Industrie 4.0
3.2 Der Weg in die vierte industrielle Revolution
3.3 Wesentliche Merkmale von Industrie 4.0
3.4 Die acht wichtigsten Handlungsfelder

4 Die Digitale Transformation
4.1 Definition der Begriffe Digitalisierung und Digitale Transformation
4.2 Technologien von Industrie 4.0

5 Digitalisierung in deutschen Unternehmen
5.1 Status Quo in Deutschland
5.2 Deutsche Industrieunternehmen

6 Auswirkungen auf das Controlling
6.1 Vor der Umsetzung von Industrie 4.0
6.2 Nach der Umsetzung von Industrie 4.0

7 Schlussbetrachtung

8 Literaturverzeichnis

Anlagen

Anlagen, Teil 1

Anlagen, Teil 2

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Controller-Leitbild der IGC

Abbildung 2: Vergleichende Betrachtung zwischen dem strategischen und dem operativen Controlling

Abbildung 3: Regelkreise des operativen und strategischen Controllings

Abbildung 4: Das Controllingsystem

Abbildung 5: Veranschaulichung möglicher Umfänge des Kontrollbegriffs

Abbildung 6: Systembildende Koordination durch das Controlling bei der Gestaltung des PK-Systems

Abbildung 7: Instrumente des Controllings

Abbildung 8: Aufgabe der Kostenrechnung innerhalb des Entscheidungsprozesses

Abbildung 9: Verfahren der Investitionsrechnung und deren Prämissen

Abbildung 10: Berichtshierarchie im Controlling

Abbildung 11: Controllerrollenbild des Managements in der Selbsteinschätzung der Controller

Abbildung 12: Rollenbilder und Aufgabenschwerpunkte im Controlling

Abbildung 13: Die Entwicklung der Controllerrolle bei Hansgrohe

Abbildung 14: Die fünf Säulen der Hightech-Strategie

Abbildung 15: Stufen der industriellen Revolution

Abbildung 16: Horizontale Vernetzung - Vernetzung entlang der wertschöpfungskette

Abbildung 17: Vertikale Vernetzung - Automatisierungspyramide und Systemunterstützung

Abbildung 18: Bereiche des Digitalen Engineerings

Abbildung 19: Handlungsfelder zur Umsetzung von Industrie 4.0

Abbildung 20: Ausgewählte Definitionen für die Digitale Transformation

Abbildung 21: Industrie 4.0 und die Smart Factory als Teil des Internets der Dienste und Dinge

Abbildung 22: Digitalisierungsgrad der Wertschöpfungskette je Branche

Abbildung 23: Digitalisierungsgrad der Wertschöpfungskette nach Unternehmensgröße

Abbildung 24: Investitionen in die Digitalisierung nach Branche

Abbildung 25: Investitionsbereitschaft der Dienstleistungsunternehmen und Unternehmen des verarbeiteten Gewerbes

Abbildung 26: Die größten Industriebranchen 2016

Abbildung 27: Industrie 4.0 Readless Check

Abbildung 28: Die Phasen des Ansatzes und die jeweiligen Instrumente

Abbildung 29: Potenzialmatrix

Abbildung 30: Beispielhafte Industrie 4.0 Roadmap

Abbildung 31: Herausforderungen der Digitalisierung

Abbildung 32: Einordnung Analyticspektrum

Abbildung 33: Hauptprozesse des Controlling

Abbildung 34: Einfluss von Industrie 4.0 auf die Controlling-Hauptprozesse

Abbildung 35: Das Rollenmodell des Data-Scientist nach Davenport

Abbildung 36: Die sechs prioritären Zukunftsaufgaben und ihre Aktionsfelder

Abbildung 37: Impulse zur Schaffung innovationsfreundlicher Rahmenbedingungen

Abbildung 38: RAMI 4.0

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Einführung in die Thematik

Die Industrie befindet sich im Wandel, da eine signifikante Veränderung in der Herstellung von Produkten wahrzunehmen ist. Zu beobachten ist eine immer fortschrittlichere Digitalisierung entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Begünstigt wird dies durch die niedrigen Preise bei Hard- und Software, RFID-Technologie, Sensorik und durch nahezu unbegrenzten Speicherplatz dank moderner Cloud-Technologien. Durch die Vernetzung dieser Komponenten und der immer weiter voranschreitenden Automatisierung ergeben sich in Zukunft selbststeuernde und in Echtzeit kommunizierende Produktionssysteme, sowie intelligente Werkzeuge, Maschinen und Produkte. In Deutschland wird diese Entwicklung unter dem Begriff Industrie 4.0 zusammengefasst.^[1]

Die Vernetzung der realen und virtuellen Welt verändert nicht nur das Leben der Menschen, sondern auch die Märkte, Geschäftsbeziehungen und Wertschöpfungsketten. Sobald ein Kunde online ein Produkt kauft, bekommen im besten Fall der Hersteller, dessen Zulieferer und sogar der Rohstofflieferant eine sofortige Nachricht über die Bestellung. Wenn nötig, kann die Produktion von Computern angepasst werden – dies ist Bestandteil der Vision von Industrie 4.0. Somit steht die Industrie vor einer großen Herausforderung, denn mit zunehmender Globalisierung und wachsendem Wunsch der Kunden nach Individualisierung entsteht eine neue Form der Komplexität.

Offensichtlich ist, dass das Thema Digitalisierung der Industrieproduktion zur Sicherung der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit vorangetrieben werden muss. Daher wurde von der Bundesregierung die Hightech-Strategie entwickelt, in der Industrie 4.0 wichtiger Bestandteil ist. Auch das folgende Zitat der Bundeskanzlerin Angela Merkel zeigt die Bedeutsamkeit von Industrie 4.0 auf.

„Das Wirtschaftswachstum in Deutschland kann im Grunde nur durch Innovationen sichergestellt werden, indem wir an den wesentlichen Trends der Weltwirtschaft teilhaben. Hier ist ganz besonders wichtig, dass wir die sogenannte Industrie 4.0-Entwicklung gestalten.“^[2]

1.2 Problemstellung

Unternehmen müssen künftig wandlungsfähiger werden, um auf die individuellen Kundenwünsche reagieren zu können. Daher ist Flexibilität ein wichtiger Treiber der Industrie 4.0. Dies hat ein häufiges Umrüsten der Produktion zur Folge, womit die Industrie vor zahlreichen Herausforderungen steht. Um schnell und flexibel produzieren zu können, müssen Unternehmen eine große Variantenvielfalt besitzen. In der Industrie 4.0 kommt es zu einer Entwicklung neuer Produktionskonzepte. Durch den Einsatz sogenannter Cyber-physischer Systeme (CPS) wird die digitale Transformation ermöglicht. Steuerungssysteme, Maschinen und Werkzeuge sind miteinander vernetzt und können permanent untereinander Informationen austauschen, miteinander interagieren und so Flexibilität und Effizient ermöglichen.^[3]

Das Ziel von Industrie 4.0 besteht darin, eine signifikante Flexibilisierung und Verbesserung der gesamten Wertschöpfungskette eines Unternehmens zu generieren. Prozesse sollen in der Hinsicht verbessert werden, dass ein Anstieg des Kundennutzens zu verzeichnen ist. Eine solche Entwicklung wird wesentliche Änderungen in der Unternehmenssteuerung mit sich bringen, woraufhin sich auch Veränderungen für die Wertschöpfung, die Geschäftsmodelle und die Arbeitsorganisation ergeben.^[4] Im Besonderen ist das Controlling unweigerlich von dieser Entwicklung betroffen und steht gewissen Auswirkungen gegenüber. Kalkulationen sowie Kosten-und Ergebnisrechnungen müssen sich auf die veränderte Wertschöpfung und auf neue Geschäftsmodelle einstellen. Bekannte Instrumente müssen durch neue Ansätze ersetzt werden.

1.3 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

In dieser Masterarbeit soll das Thema Controlling in Bezug auf Industrie 4.0 betrachtet werden. Im Fokus stehen dabei die Auswirkungen der digitalen Transformation und Industrie4.0 auf das Controlling aus Sicht von Industrieunternehmen.

Auf Basis der Problembeschreibung beantwortet die Masterarbeit in den folgenden Kapiteln die folgenden Leitfragen:

- Wie kann ein Unternehmen Industrie 4.0 erfolgreich implementieren?

- Welche Auswirkungen hat Industrie 4.0 auf das Controlling?

In Kapitel zwei sollen zunächst wichtige Grundlagen des Controllings nähergebracht werden. Hierzu erfolgt eine Betrachtung der Entwicklung des Controllings, eine Definitionsklärung sowie die Abgrenzung zwischen operativem und strategischem Controlling. Daneben werden die Funktionen und ausgewählte Instrumente des Controllings dargestellt. Zudem soll auf das aktuelle Rollenbild und Kompetenzprofil eines Controllers eingegangen werden.

In Kapitel drei erfolgt eine Erläuterung des Themas Industrie 4.0. Hierfür werden verschiedene Hintergrundinformationen gegeben. Die Historie ist ein wesentlicher Bestandteil dieses Kapitels. Zudem werden die wichtigsten Merkmale von Industrie 4.0 sowie deren Handlungsfelder dargestellt.

Im vierten Kapitel wird die digitale Transformation beschrieben. Hierzu erfolgt eine Definitionsbeschreibung als auch die Darstellung der wichtigsten Technologien, verbunden mit Industrie 4.0.

Kern der Arbeit bilden Kapitel fünf und sechs. Hier erfolgt neben der Betrachtung der deutschen Industrieunternehmen und deren Digitalisierungsgrad eine Darstellung der wichtigsten Auswirkungen auf das Controlling. Dabei werden die Auswirkungen auf zweierlei Art analysiert. Betrachtet werden die Auswirkungen vor und nach der Umsetzung von Industrie4.0.

Das siebte und letzte Kapitel bildet eine Schlussbetrachtung.

2 Das Controlling

2.1 Grundlagen

2.1.1 Entwicklung des Controllings

Historisch lässt sich der Begriff Controlling bis ins 15. Jahrhundert zurückverfolgen, wo es in den staatlichen Verwaltungen Englands die Berufsbezeichnung Controlleur gab. Diese waren dafür zuständig die Aufzeichnungen über den Geld- und Güterverkehr zu überprüfen. 1778 verfasste der amerikanische Kongress die gesetzliche Grundlage für den Einsatz eines Controllers im Staatsdienst. Die Verwaltung des staatlichen Haushalts wie auch die Überwachung der Mittelverwendung waren die Aufgaben des Controllers. Die erste dokumentierte Controllingstelle ist im amerikanischen Wirtschaftsunternehmen „Atchison, Topeka & Santa Fe Railway Systems“ zu finden. Diese errichtete 1880 eine Stelle mit finanzwirtschaftlichen Aufgaben. Nach Deutschland kam der Beruf des Controllers sehr viel später – in den 60er Jahren des 20. Jahrhunderts. In dieser Zeit gab es einige Veröffentlichungen, die den Bekanntheitsgrad des Controllings ansteigen ließen.^[5] In einem Artikel von GRETZ der Frankfurter Allgemeinen Zeitung aus dem Jahr 1965 steht über den Controller: „Die Vorstellung, zwei Finanzchefs statt einen im Betrieb zu haben, wäre für viele Unternehmen in Deutschland ein Greuel. Daher stößt die in den Vereinigten Staaten weitverbreitete Zweiteilung der Funktion des Finanzchefs bei uns weitgehend auf Ablehnung.“^[6] Dennoch wurde der Artikel positiv beendet: „Die Rolle des Controllers wird mit Sicherheit auch in Deutschland, vielleicht in einer auf die hiesigen Verhältnisse etwas modifizierten Form, an Bedeutung gewinnen.“^[7]

Folgende Gründe sind für die späte Entwicklung der Controllingfunktion in Deutschland zu nennen:^[8]

- Deutschland benötigte aufgrund der internationalen Isolierung vor und während des zweiten Weltkrieges kein kostenorientiertes Controlling. Das betriebliche Rechnungswesen fokussierte sich auf Nachrechnungs- und Preisbildungsziele.
- Viele Unternehmen wiesen eine zentrale Linienorganisation auf, sodass es zu einer Kreuzung zwischen einer zentralen Controllingstelle als querlaufender Koordinationseinheit mit der hierarchischen Organisationsbeziehung geführt hätte, was die Kompetenzen der Entscheidungsträger betroffen hätte.
- Die deutsche Wirtschaft war zwischen 1950 und 1970 durch hohe Wachstumsraten und Gewinne gekennzeichnet. Die Unternehmen waren nicht bereit vorhandene Strukturen zu verändern, da ihnen die Erfahrung der Existenzbedrohung fehlte.

Mitte der 70er Jahre etablierte sich das Controlling in Deutschland. Zu dieser Zeit wurden erste Monografien veröffentlicht. Bekannt sind v.a. HORVATH (1. Auflage 1979), REICHMANN (1. Auflage 1985) und WEBER (1. Auflage 1988). In Deutschland gründete sich 1975 der Controller Verein, heute Internationaler Controller Verein e.V. (ICV) genannt.^[9]

Heute zählt das Controlling weltweit als Führungsunterstützungsfunktion, dessen Kerncharakteristika sich sehr gut mit dem Controller-Leitbild der International Group of Controlling (IGC) verdeutlichen lässt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Controller-Leitbild der IGC (Horváth, P., 2015, S. 25)

2.1.2 Definition des Begriffes „Controlling“

„Jeder hat seine eigene Vorstellung darüber, was Controlling bedeutet oder bedeuten soll, nur jeder meint etwas anderes.“^[10]

Dieses Zitat stammt von Peter Preißler aus dem Jahre 1985. Noch heute ist die von ihm beschriebene Problemsituation hinsichtlich der Definition des Begriffes Controlling ein Thema, was an den vielen Verwendungsmöglichkeiten des Begriffes liegt.

Es kommt vor, dass der Begriff häufig mit Teilgebieten des Unternehmens – wie bspw. Marketing-Controlling, Personal-Controlling oder Fertigungscontrolling – kombiniert wird und daher ein unterschiedliches Verständnis zugrunde liegt.^[11]

Der Begriff Controlling stammt aus dem englischen Wort „to control“, was übersetzt „lenken, steuern, beherrschen oder kontrollieren“ bedeutet. Im deutschsprachigen Raum wird Controlling häufig mit Kontrolle gleichgesetzt, dies stellt jedoch einen Fehler dar, da Kontrolle lediglich einen Aspekt des Controllings darstellt.^[12] Die verschiedenen Definitionen helfen dabei, den Begriff des Controllings besser zu erfassen. Daher ist es dringend notwendig sich mit unterschiedlichen Definitionen namhafter Autoren auseinanderzusetzen. Hierbei lassen sich zwei Typen von Controllingbegriffen erkennen: der ergebniszielorientierte und der universalorientierte Begriff.^[13]

Vertreter der ergebniszielorientierten Begriffsdefinition sind u.a. Baum, Hahn und Horváth. In dieser Definition besteht das „Hauptmerkmal des Controllings […] in der Koordination aller Teilpläne des Unternehmens und damit verbunden, in der Orientierung an den operativen Ergebnissen, wie beispielsweise Umsatz, Kosten oder Gewinn.“^[14]

Nach BAUM wird Controlling über folgende Aufgaben definiert:^[15]

- Steuerung und Kontrolle der Planziele
- Überwachung des internen und externen Unternehmensgeschehens
- Bewahrung der Flexibilität des Unternehmens
- Bewältigung der Komplexität

Nach HAHN besitzt Controlling eine Informationsfunktion zur Unterstützung der ergebnisorientierten Unternehmensführung.^[16]

HORVÁTH sieht im Controlling eine Unterstützungsfunktion für die Unternehmensführung, mit dem Fokus auf zielgerichtete Koordination der Planung, Kontrolle und Informationsversorgung.^[17]

Universalorientierte Controllingbegriffe sind wesentlich weiter gefasst als die ergebniszielorientierten Begriffsdefinitionen. Hier besteht die Hauptaufgabe „in der Koordination der Teilpläne und sämtlicher Subsysteme der Führung, wie insbesondere Personalführung und Unternehmensorganisation.“^[18] Bekannte Vertreter sind u.a. Küpper, Weber und Wöhe.

Für KÜPPER stellt das Controlling eine Koordination des Führungssystems dar, das sich dabei auf die Teilsysteme Planung, Kontrolle, Informationssystem, Organisation und Personalführung bezieht. Zudem verdeutlicht er, dass die Zielausrichtung des Controllings nicht nur das Erfolgsziel beinhaltet, sondern auch Produkt- oder Bedarfsdeckungsziele, Potenzialziele, Umweltziele oder soziale Ziele.^[19]

WEBER beschreibt Controlling als „eine spezielle Führungs- oder Managementfunktion, die von unterschiedlichen Aufgabenträgern – darunter auch, aber nicht nur Controller – vollzogen wird.“^[20] Auch er erklärt deutlich, dass Controlling zu den am unklarsten definierten betriebswirtschaftlichen Begriffen zu zählen ist.^[21]

Die Definition von WÖHE lautet: „Unter Controlling ist die Summe aller Maßnahmen zu verstehen, die dazu dienen, die Führungsbereiche Planung, Kontrolle, Organisation, Personalführung und Information so zu koordinieren, dass die Unternehmensziele optimal erreicht werden.“^[22]

Sämtliche vorgestellten Definitionen verdeutlichen, dass der Begriff Controlling auch heute noch unterschiedliche Betrachtungsweisen innehat. Trotz der Unterschiede haben die aufgeführten Controllingbegriffe eine Gemeinsamkeit: Die Koordination wird als zentrale Aufgabe des Controllings betrachtet. Zusammenfassend lässt sich darauf schließen, dass Controlling ein Teilbereich der Unternehmenssteuerung ist. Im engeren Sinne ist Controlling die Koordination von Planung, Analyse, Kontrolle und Informationsversorgung. Im weiteren Sinne wird zudem die Organisation und Personalführung in die Koordination einbezogen.^[23]

„Controlling ist somit ein funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument, das den unternehmerischen Entscheidungs- und Steuerungsprozess durch zielgerichtete Informationserarbeitung und -verarbeitung unterstützt. Der Controller sorgt dafür, dass ein wirtschaftliches Instrumentarium zur Verfügung steht, das vor allem durch systematische Planung und der damit notwendigen Kontrolle hilft, die aufgestellten Unternehmensziele zu erreichen.“^[24]

2.1.3 Operatives und strategisches Controlling

Controlling, als Teilbereich der Unternehmenssteuerung, umfasst die strategische als auch die operative Ebene, daher findet eine Unterteilung in strategisches und operatives Controlling statt. Dabei ergänzen und bedingen sich die beiden Ebenen. Eine organisatorische Trennung des operativem vom strategischen Controllings ist nicht ratsam, da nur in einem integrierten System eine Betrachtung der unterschiedlichen Planungsstufen möglich ist.^[25]

Auf den ersten Blick unterscheiden sich operatives und strategisches Controlling durch ihren Planungshorizont. Während das operative Controlling einen kurz- bis mittelfristigen Planungshorizont betrachtet, baut das strategische Controlling auf eine langfristige Betrachtungsweise auf. Das operative Controlling orientiert sich im Wesentlichen an Zahlen und Ergebnissen der Gegenwart und Vergangenheit, befasst sich mit der optimalen Nutzung von Erfahrungspotentialen und baut dabei auf das Rechnungswesen – insbesondere auf die Kosten- und Leistungsrechnung – auf. Dagegen ist es Aufgabe des strategischen Controllings durch Analyse der Ist-Werte langfristige Ergebnisse für zukünftige Perioden zu quantifizieren. Hierfür beschäftigt sich das strategische Controlling mit Erfolgspotentialen und berücksichtigt hierfür externe Entwicklungs- und Einflussfaktoren.^[26]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Vergleichende Betrachtung zwischen dem strategischen und dem operativen Controlling (Jung, H., 2014, S. 16)

Sowohl das operative als auch das strategische Controlling stellen einen funktionalen, in sich geschlossenen, Regelkreis dar. Diese sind miteinander verbunden und orientieren sich an den übergeordneten Zielsetzungen des Unternehmens.^[27] In Abbildung drei sind die beiden Regelkreise abgebildet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Regelkreise des operativen und strategischen Controllings
(Buchholz, L., 2013, S. 45)

2.2 Funktionen des Controllings

Es ist bereits verdeutlicht worden, dass das zentrale Ziel des Controllings die Unterstützung der Unternehmensführung ist. Innerhalb eines Unternehmens kann zwischen einem Führungs- und einem Ausführungssystem unterschieden werden. Im Führungssystem ist das Controllingsystem etabliert, dies ist in Abbildung vier dargestellt.^[28]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Das Controllingsystem (Jung, H., 2014, S. 9)

Dieser Abbildung lassen sich einige zusammenhängende Funktionen des Controllings entnehmen. Zu den zentralen Aufgaben zählt neben der Planung und Kontrolle die Informationsversorgung. Diese müssen aufeinander abgestimmt werden, hierfür wirkt das Controllingsystem als Koordinationssystem.^[29]

Die Informationsversorgung erfolgt in mehreren Phasen, diese umfassen die Informationsbedarfsermittlung, die Beschaffung, Aufbereitung, Speicherung und Abgabe von Informationen. Der Controller trägt die Verantwortung dafür, dass dem Management die richtigen Informationen zur richtigen Zeit zur Verfügung stehen.^[30]

Planung ist ein bewusst durchgeführter zielorientierter Prozess, der auf Zukunftshandlungen fokussiert ist.^[31] Zudem gilt die Planung als entscheidender Aspekt für den Fortbestand eines Unternehmens. Dabei kann von unterschiedlichen Planungshorizonten ausgegangen werden. Die operative Planung erstreckt sich auf einen Zeitraum bis zu einem Jahr, die taktische Planung auf einen Zeitraum von zwei bis fünf Jahren und die strategische Planung auf einen Zeitraum ab dem fünften Jahr.^[32]

Die kurzfristige, operative Planung wird jedes Geschäftsjahr neu erstellt und beinhaltet die Festlegung von Sachzielen, wie z.B. Absatz-, Produktions- und Beschaffungsplanung und den daraus abgeleiteten Formalzielen. So wird z.B. der Erlösplan aus dem Absatzplan abgeleitet. Ähnlich erfolgt die taktische Planung, jedoch bezieht sich diese auf einen Zeitraum von etwa drei Jahren. Auf strategischer Ebene erfolgt die Planung von Erfolgspotentialen und von Wettbewerbsstrategien.^[33]

Eng mit der Planung verbunden ist die Kontrolle. Vereinfacht ist darunter der Vergleich eines Ist mit einem Soll zu verstehen. Darüber hinaus, sollen Abweichungsgründe analysiert und mögliche Maßnahmen zur Verbesserung ermittelt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Veranschaulichung möglicher Umfänge des Kontrollbegriffs
(Weber, J.; Schäffer, U., 2014, S. 256)

Die Koordination wird als wesentliche Aufgabe des Controllings immer wieder hervorgehoben. Es sind zahlreiche Möglichkeiten vorhanden um die Koordination zu definieren. In dieser Arbeit wird „Koordination als das Abstimmen einzelner Entscheidungen auf ein gemeinsames Ziel hin“^[34] verstanden. In einem Unternehmen ergibt sich eine Koordinationsnotwendigkeit sobald zwischen Entscheidungen Interdependenz herrscht. Dies bedeutet, dass Entscheidungen in Abhängigkeit zueinanderstehen und eine Entscheidung auf die Erreichung des Ziels Einfluss auf andere Entscheidungen hat.^[35] Da in Unternehmen täglich eine Vielzahl an Entscheidungen, teilweise mit unterschiedlichen Zielen, getroffen werden, besteht ein immens hoher Bedarf an Koordination in Unternehmen. Bezogen auf das Controlling wird Koordination in Form von Planung und Kontrolle durchgeführt.^[36]

Zudem erfolgt eine Trennung in systembildende und systemkoppelnde Koordination. Bei der systembildenden Koordination geht es darum, aufeinander abgestimmte Systeme zu entwerfen und zu implementieren. Die systemkoppelnde Koordination befasst sich damit, gebildete Systeme aufeinander abzustimmen.^[37]

Zum besseren Verständnis wird nachfolgend die Koordination im Rahmen eines Plan- und Kontrollsystems (PK-System) näher erläutert. Innerhalb der systembildenden Koordination hat der Controller funktionale, organisatorische und instrumentale Aspekte zu betrachten und ist dafür zuständig das PK-System zu entwerfen, zu gestalten und zu implementieren. Ausgehend von den Anforderungen des Managements muss der Controller festlegen, wie Ziele verfolgt werden sollen und wer die Verantwortung hierfür trägt. Zudem müssen passende Methoden und Techniken bestimmt werden. Dies ist mit sehr viel Aufwand verbunden. Ist ein System einmal aufgebaut, tritt die systemkoppelnde Koordination in Kraft. Hier muss der Controller für den Erhalt des bestehenden Planungssystems sorgen.^[38]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Systembildende Koordination durch das Controlling bei der Gestaltung des PK-Systems (Horváth, P., 2015, S. 87)

2.3 Ausgewählte Instrumente des Controllings

Um ein effizientes Controlling durchführen zu können und dadurch zum langfristigen Unternehmenserfolg beizutragen, müssen im Unternehmen geeignete Controlling-Instrumente implementiert werden. Es sind eine Vielzahl von Instrumenten vorhanden, auch solche mit Spezialfunktionen für einzelne Unternehmensbereiche. Im Folgenden sollen die wichtigen bereichsübergreifenden Instrumente des Controllings, die eine hohe Relevanz für das heutige Controlling besitzen, dargestellt werden. Die Darstellung erfolgt dabei nur grob, da eine detaillierte Erläuterung für diese Arbeit nicht von Relevanz ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Instrumente des Controllings(Eigene Darstellung in Anlehnung an Jung, H., 2014, S. 57)

Das wohl wichtigste Instrument im Controlling ist die Kosten- und Leistungsrechnung. Diese Managementunterstützungsaufgabe dient zur Einholung relevanter Informationen über betriebliche Vorgänge als auch zur Unterstützung von Entscheidungen, wie z.B. einer Festlegung von Preisuntergrenzen bei Verkaufsverhandlungen.^[39] Innerhalb des Entscheidungsprozesses hat die Kostenrechnung verschiedene Aufgabenbereiche, die der Abbildung acht zu entnehmen sind. Die Kosten- und Leistungsrechnung ist Bestandteil des Rechnungswesens und wird fortlaufend durchgeführt. Dabei beschäftigt sich die Kostenrechnung mit der Vorbereitung von Entscheidungen über den Einsatz bereits angeschaffter Produkte. Wesentliche Bausteine der Kostenrechnung sind die Kostenarten-, die Kostenstellen- und die Kostenträgerrechnung.^[40]

Ausgangspunkt der Kostenrechnung ist die Kostenartenrechnung, die der Erfassung und Gliederung aller anfallenden Kostenarten dient. Daraufhin wird im Rahmen der Kostenstellenrechnung ermittelt, wo die Kosten angefallen sind. Das letzte Element der Kostenrechnung ist die Kostenträgerrechnung. Mithilfe dieser Rechnung soll beantwortet werden, wofür die Kosten angefallen sind.^[41]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Aufgabe der Kostenrechnung innerhalb des Entscheidungsprozesses
(Jung, H., 2014, S. 58)

Diese Art der Kostenrechnung gilt als das traditionelle System, welches jedoch mit zwei Problemen behaftet ist. Zum einen erfolgt eine zu geringe Ausrichtung auf den Markt und die Kundenbedürfnisse, die entscheidend für den Markterfolg der Produkte sind. Zum anderen steht man dem Problem der mangelnden Informationsunterstützung in den frühen Phasen der Produktentwicklung gegenüber, diese sind bedeutsam für die Festlegung der gesamten Produktkosten.^[42]

Aufgrund dieser Problematik sind Instrumente notwendig, die eine rechnerische Verbindung von den Kundenbedürfnissen bis in die frühen Phasen der Produktenwicklung im Unternehmen herstellen können. Geeignete Instrumente hierfür sind Instrumente des strategischen Kostenmanagements Hierzu zählen Verfahren der Zielkostenrechnung (Target Costing) und die Prozesskostenrechnung, die im nachfolgenden lediglich kurz erläutert werden sollen.^[43]

Das aus Japan stammende Target Costing etablierte sich aufgrund der zugrundeliegenden Markt- und Kundenorientierung zunehmend in der Unternehmenspraxis. Der Grund hierfür liegt in der Notwendigkeit der Unternehmen auf den steigenden Wettbewerb und höhere Qualitätsstandards einzugehen. So stellen sich Unternehmen nicht mehr die Frage „Wie teuer ist unser Produkt?“, sondern „Wie teuer darf unser Produkt höchstens sein, damit es wettbewerbsfähig ist?“.^[44] Daher ist es das Ziel des Target Costings die Kosten so festzulegen, „wie dies dem Kundenwunsch entspricht, unabhängig davon, ob die Technik, mit der der Kundenwunsch vom Unternehmen verwirklicht werden könnte, diesem bereits bekannt ist, und unabhängig davon, ob die vom Markt erlaubten Kosten zur Verwirklichung des Kundenwunsches zum Zeitpunkt dessen Definition bereits als erreichbar erscheinen.“^[45] Die Prozesskostenrechnung ist als Ansatz zur Erhöhung der Kostentransparenz in den indirekten Leistungsbereichen zu verstehen sowie zur Sicherstellung eines effizienten Ressourcenverbrauchs.^[46] Hierzu werden sämtliche Aktivitäten zu Hauptprozessen zusammengefasst, die wiederum aus Teilprozessen bestehen. So bilden bspw. die Aktivitäten Konstruktion, Produkttest, Kalkulation, Einplanung in die Produktion, Erstellung von Stücklisten, Vergabe von Artikelnummern, Einrichtung eines Lagerplatzes und Änderung der Transportplanung den Hauptprozess „Aufnahme eines zusätzlichen Produktes in das Produktionsprogramm“.^[47]

Investitionsentscheidungen spielen in Unternehmen eine wichtige Rolle. Um Investitionen tätigen zu können sind Finanzierungen erforderlich, die nicht nur einen wesentlichen Einfluss auf die Liquidität und Rentabilität haben, sondern auch auf die Sicherheit und Unabhängigkeit eines Unternehmens. Folglich hängt von Investitionen die langfristige Unternehmensentwicklung ab. Basis der Investitionsentscheidungen bilden Investitionsrechnung.^[48]

Für die Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Investitionen stehen statische als auch dynamische Verfahren zur Verfügung. Statische Verfahren berücksichtigen keinen Zeitfaktor: Alle Zahlungen werden in Form von Jahresdurchschnittsbeträgen auf eine Periode der Investition bezogen. Dagegen berücksichtigen dynamische Verfahren unterschiedliche Zeitpunkte durch die Verwendung von Zahlungsreihen und durch Diskontierung.^[49]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Verfahren der Investitionsrechnung und deren Prämissen
(Horváth, P., 2015, S. 219)

Das Berichtswesen ist ein wichtiges Instrument zur Verwirklichung der Informationsaufgabe und gilt als Bindeglied zwischen Entstehungs- und Verwendungsort von Informationen. Aufgabe ist es, das Management mit allen notwendigen Informationen und Daten zu versorgen, damit diese Entscheidungen besser treffen kann. Dem Reporting kommt dabei die Aufgabe zu, diese Informationen und Daten in geeigneter Form dazustellen.^[50] Nicht nur auf Führungsebene sind Berichte von Bedeutung, sondern auch auf den niedrigeren Führungsebenen. Je nach Führungsebene wird ein anderer Verdichtungsgrad der Informationen benötigt, daher müssen die Daten und Informationen auf die jeweilige Ebene zugeschnitten werden.

[...]

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^[1] Vgl. Schlund, S. et al. (2014), S. 5

^[2] ICV (2015), S. 1

^[3] Vgl. BMWi (2015), S. 8

^[4] Vgl. Kagermann, H. et al. (2013), S. 20

^[5] Vgl. Jung, H. (2014), 3 f.; vgl. dazu auch Horváth, P. (2015), S. 22

^[6] Horváth, P. (2015), S. 22

^[7] Horváth, P. (2015), S. 22

^[8] Vgl. Jung, H. (2014), S. 4

^[9] Vgl. Horváth, P. (2015), S. 24

^[10] Buchholz, L. (2013), S. 6

^[11] Vgl. Buchholz, L. (2013), S. 6

^[12] Vgl. Weißmann, F. (2005), S. 2

^[13] Vgl. Hahn, D. (1997), 17 ff.

^[14] Vgl. Buchholz, L. (2013), S. 11

^[15] Vgl. Buchholz, L. (2013), S. 12

^[16] Vgl. Buchholz, L. (2013), S. 12

^[17] Vgl. Horváth, P. (2015), S. 58

^[18] Buchholz, L. (2013), S. 13

^[19] Vgl. Küpper, H.-U. et al. (2013), S. 36

^[20] Weber, J.; Schäffer, U. (2014), S. 1

^[21] Vgl. Weber, J.; Schäffer, U. (2014), S. 1

^[22] Wöhe, G.; Döring, U. (2010), S. 189

^[23] Vgl. Buchholz, L. (2013), S. 14

^[24] Jung, H. (2014), S. 8

^[25] Vgl. Preißler, P. R. (2014), S. 4

^[26] Vgl. Preißler, P. R. (2014), S. 4

^[27] Vgl. Jung, H. (2014), S. 16

^[28] Vgl. Jung, H. (2014), S. 9

^[29] Vgl. Jung, H. (2014), S. 10

^[30] Vgl. Horváth, P. (2015), S. 179

^[31] Vgl. Weber, J.; Schäffer, U. (2014), S. 255

^[32] Vgl. Amann, K.; Petzold, J. (2014), S. 13

^[33] Vgl. Weber, J.; Schäffer, U. (2014), 260 f.

^[34] Horváth, P. (2015), S. 44

^[35] Vgl. Horváth, P. (2015), S. 44

^[36] Vgl. Horváth, P. (2015), 45 f.

^[37] Vgl. Horváth, P. (2015), 45 f.

^[38] Vgl. Horváth, P. (2015), 87 f.

^[39] Vgl. Horváth, P. (2015), S. 263

^[40] Vgl. Jung, H. (2014), S. 58

^[41] Vgl. Wöhe, G.; Döring, U. (2010), S. 327

^[42] Vgl. Jung, H. (2014), S. 87

^[43] Vgl. Jung, H. (2014), S. 87

^[44] Vgl. Jung, H. (2014), S. 87; vgl. dazu auch Weber, J.; Schäffer, U. (2014), S. 361

^[45] Weber, J.; Schäffer, U. (2014), S. 361

^[46] Vgl. Reichmann, T. (2017), 188 f.

^[47] Vgl. Weber, J.; Schäffer, U. (2014), S. 155

^[48] Vgl. Jung, H. (2014), S. 107

^[49] Vgl. Horváth, P. (2015), S. 218

^[50] Vgl. Jung, H. (2014), S. 143