Zusammenfassungen:
Die Arbeit betrachtet Verkauf, Verkaufsförderung, Direkt-Marketing, Werbung und Öffentlichkeitsarbeit. Als Marketing-Leistung wird der bewertete Beitrag dieser Marketing-Prozesse im Hinblick auf die Unternehmensziele verstanden. Ziel der Arbeit ist es, ein erfolgsorientiertes Kennzahlenkonzept zur Marketing-Leistungsmessung zu entwickeln. Im Gegensatz zu herkömmlichen Marketing-Kennzahlensystemen soll es einen Bezug zu den Strategiezielen des Unternehmens besitzen, um nicht nur Effizienz, sondern auch Effektivität der Marketing-Prozesse zu kontrollieren und zu steuern. Dazu sind u.a. Ideen der Balanced Scorecard weiterzuentwickeln. Hauptadressaten einer solchen marketingbezogenen Scorecard sind die Unternehmensleitungen. Die Messung der Marketing-Leistung wird am Beispiel der Fachmedienunternehmen untersucht. Zunächst wird die Marketing-Leistungsmessung charakterisiert und vom Marketing-Controlling abgegrenzt. Erstere ist auf die Informationsbedürfnisse der Unternehmensleitung auszurichten, da diese den Marketing-Budgeteinsatz beurteilen muß. Die Kennziffern müssen deshalb stärker
zusammengefaßt sein als für Marketing-Manager. Der aus dem Performance Measurement stammende Leistungsbegriff stellt über den Bezug zu Zielen sicher, daß die ermittelten Leistungskennzahlen für die Unternehmensleitung relevant sind. Wegen seiner Subjektivität und Relativität bieten sich jedoch zusätzlich Vergleiche mit anderen Unternehmen an. Die Messung der Zielerreichung erfolgt über einen Soll-Ist-Vergleich, der marketingrelevante Prämissen berücksichtigt. Danach werden Besonderheiten der (Fach)Medienbranche herausgearbeitet, die Zeitschriften, Loseblattwerke, Bücher, CD-ROM und Online-Informationen an Berufsgruppen vermarktet. Im Vordergrund steht die Verbindung zwischen Unternehmensstrategie und Marketingentscheidungen.
Darauf aufbauend entwickelt die Arbeit Grundzüge einer marketingorientierten Scorecard für Fachverlage. Dazu wurden Kennziffern genutzt, die im Rahmen einer Benchmarking-Umfrage bei Fachverlagen abgefragt wurden. Gerade bei Marketing-Prozessen müßten die angenommenen Marktprämissen (z.B. die Anzahl der Berufsangehörigen) bei der Leistungsmessung explizit berücksichtigt werden. Ebenso die internen Rahmenbedingungen durch andere Unternehmensprozesse (z.B. die medienbezogene Produktprofitabilität). Bei Finanzkennziffern sind u.a.
Besonderheiten bei Abowerken zu beachten, wo zwischen Umsatz aus alten und neuen Abos zu differenzieren ist. In der Kundenperspektive reichen bei Direktvertrieb häufig endkundenbezogene Kennziffern aus, während bei Handelsorientierung häufig sowohl handels- als auch endkundenbezogene Kennziffern zu bilden sind. In der Prozeßperspektive hängt die Kennziffernauswahl u.a. von Mediengattung und Vertriebsweg ab. Bei In-House-Strategie ermöglicht die Prozeßkostenrechnung die Nutzung von Mengengrößen für die Kennzahlenbildung. Bei Outsourcing-Strategie hängt die Komplexität der Kennziffern u.a. von Unterschieden der Mediengattungen und deren Umsatz- bzw. Profitabilitätsstruktur ab. Die Grundstruktur einer marketingbezogenen Scorecard wird danach modifiziert einerseits für handelsorientierte und andererseits für direktvertreibende Fachverlage. Ausgangspunkt sind jeweils
die strategischen Verlagsziele, die von Marketing-Prozessen zu unterstützen sind. Bei der Auswahl der Kennziffern wurden Ergebnisse von Fallstudien mit verschiedenen Fachverlagen herangezogen.